私市股權投資是一個比較新穎卻發(fā)展十分迅速的投資市場，因其特殊的金融設計和投資價值導向而受到了國際市場的關注，成為了一些企業(yè)實現重生的關鍵支撐。

由于公開市場對投資標的物的財務和債務結構要求較高，對于處于危機時刻的企業(yè)而言，私市股權投資是一個有效的投資模式，但長期以來這個市場大量的收購交易細節(jié)卻很少披露，因而大眾對該領域的事情并不清楚，很多的故事都帶有碎片化和夸張的成分，難以描繪私市股權投資的真實過程。著名私市股權投資人、太盟投資集團（PAG）執(zhí)行董事長單偉建撰寫了《金錢博弈》一書，將其團隊收購韓國第一銀行的案例作了完整的記錄。這一經典案例背后的具體細節(jié)首次向公眾披露，有助于大眾深刻地了解私市股權投資的特征、趨勢和主要模式，并且對私市股權投資背后的博弈操作有身臨其境的感知體驗。

【資料圖】

了解收購韓國第一銀行這一案例之前，首先應初步掌握當時的國際環(huán)境。1997~1998年影響深遠的亞洲金融危機，對韓國的經濟金融造成了巨大沖擊，大量企業(yè)和金融機構面臨破產倒閉，韓國第一銀行同樣深陷危機。為緩解危機，韓國求助于國際貨幣基金組織（IMF）提供的580億美元救助計劃，但需要將兩家國有銀行出售給外國投資者，其中就包括韓國第一銀行。這次投資不是提供資本金等簡單的財務和金融投資，目的在于引進信貸文化和國際最佳的經營方式，重組韓國的銀行體制，根除銀行體系中的系統性風險。因此，可以看到私市股權投資在解決危機時所扮演的重要角色，以及所發(fā)揮的積極作用。但是，在收購交易過程中，作者和團隊遭遇了當地民族主義和官僚系統的挑戰(zhàn)，當時的韓國政府正值金大中上任伊始，政府官僚體系反對改革的聲音也使得交易出現了艱難的博弈，兩種對立的力量導致談判進程極為困難。

同時，單偉建及其團隊的背景，也是深入了解私市股權投資的關鍵因素。單偉建本人有著非常豐富的金融投資教育和從業(yè)管理經驗，早期在全球頂尖的商學院賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授管理學，1993年加入美國摩根銀行任職中國業(yè)務首席代表，1998年加入新橋投資集團任執(zhí)行合伙人，并在2010年創(chuàng)辦了太盟投資集團。任職新橋投資集團伊始，他的團隊就承擔了收購韓國第一銀行的重任。在《金錢博弈》一書中，單偉建對收購交易涉及的政商關系、商業(yè)競爭、民族情緒、輿論導向等錯綜復雜、盤根錯節(jié)的方面進行了描繪。最終，經過5年的重整，韓國第一銀行扭虧為盈，并成功出售給了渣打銀行。

如單偉建所言，我們不但需要外資走進來，還需要中國企業(yè)走出去，捕捉外國市場的投資機會。數據顯示，2020外商直接對華投資達到了1630億美元，中國對外直接投資流量達1537億美元，均位居世界第一。從這個意義上來說，主權財富基金與私市股權投資的組合將為雙向開放提供更有力的支持，而要取得成功，除了專業(yè)的投資知識和精心的設計，還需要從博弈中理解雙方力量背后的政治經濟體制、金融文化以及風險偏好，對于投資團隊而言，考驗的將不僅僅是專業(yè)能力，而更多是宏觀視野與戰(zhàn)略眼光。

回到《金錢博弈》一書，在談判前，單偉建團隊對韓國的政治經濟體制和投資環(huán)境進行了考察。當時韓國的狀況主要表現為三個特征：一是韓國經濟崛起所依賴的銀行體系有著深厚的財閥集團烙印，而政府對此給予了政策支持，因而使得財閥集團成為受益對象，財閥集團滲透到韓國社會的方方面面；二是韓國的銀行與政府存在自“二戰(zhàn)”以來的依附關系，主要功能是支持國家經濟發(fā)展，而非利潤最大化，因此韓國銀行的經營文化極為特殊；三是韓國的國內儲蓄率偏低，經濟發(fā)展的資金大多依賴外國貸款，在危機時期具有很大的脆弱性，在1997年亞洲金融危機時導致韓國的銀行和企業(yè)很快遭遇了嚴重的資金流動性危機。由于這些特殊的結構性因素，收購韓國第一銀行一開始就面臨韓國政府和民眾的強烈抵制，民族情緒對收購的沖擊引發(fā)了激烈的博弈。初期，韓國政府據此提出了投資者承擔一定壞賬風險的要求，并期許引進國際商業(yè)銀行，但當時的國際投資機構對此也有很深的顧慮，難以吸引到合適的外國投資者參與其中，最終機會擺在了新橋面前。

盡管如此，當時新橋的私市股權投資模式才剛起步，無論是在影響力、資本金，還是發(fā)展經驗上并非獨具優(yōu)勢，但單偉建團隊憑借對私市股權投資的信念成功抓住了機會。單偉建通過多種路徑組建了國際團隊，成員均為經驗豐富的銀行家和律師團隊，參照了早前龐德曼投資美國儲蓄銀行的模式擬訂投資方案、起草條款書。在建議書中，團隊提出了好銀行/壞銀行的評價體系，并在附上的說明函中指出交易架構對銀行業(yè)改革的好處，這一投資者與政府共享未來收益的模式后來被證實對決策產生了決定性影響。新橋的資金主要來自于機構投資者，即有限合伙人。在談判進程中，韓國政府與其他投資者的談判也并不順利，匯豐銀行等提案未能達到韓國政府的要求，因而間接促使韓國的監(jiān)管部門轉向了新橋團隊，而新橋提出的模式充分考慮了韓國政府和韓國金融監(jiān)管部門的利益。如單偉建所言，任何重大交易都需要為對方著想，否則很難談攏。

私市股權投資具有很強的團隊運作模式，不僅依賴于金融、法律、咨詢公司等各類服務機構，而且在運作中需要有限合伙人的大力支持。這一模式當下很盛行，有限合伙人的概念已經深入人心，但在當時，新橋的模式可謂具有開拓性，將團隊作用發(fā)揮到了最大。一方面，新橋與韓國政府及金融監(jiān)管部門的談判借助了大量外部團隊的支持，包括投資建議書和后來簽署的《共識備忘錄》的起草；另一方面，新橋參與的整個談判進程，始終保持與韓國有關部門的溝通，在與各個政府團隊進行協商時，新橋都作了充分準備和反復論證，確保談判的細節(jié)萬無一失，并能夠根據對方提出的要求隨機應變。此外，新橋團隊反思了模式數據造成的信息不對稱問題，進而提議分享財務模型，打破對方的顧慮，這一舉動顯然超出了當時的行規(guī)，釋放出充分的誠意。

但由于韓國政府人員的變動和外部輿論的干擾，談判陷入了新的博弈過程。贏得輿論戰(zhàn)成為重要一步。單偉建團隊決定率先出擊，通過記者會先發(fā)制人，詳細披露了新橋投資韓國第一銀行的原因、共同目標以及交易立場，輿論的反應積極，促使雙方重新回到了談判桌前。同時，鑒于談判進程的拖延和變化，新橋團隊決定掌握主動權，采取資產覆蓋模式以消除障礙，即明確貸款的整體作價和貸款分類。單偉建強調，談判成功的關鍵是雙方建立互信，尤其是雙方將是長期合作伙伴，沒有信任基礎難以持久。

回顧這一激烈復雜的收購交易案例，單偉建團隊保持了靈活性和原則性的統一，既堅持談判的底線思維，確保自身投資利益的公平和安全，同時兼顧對方的各種實際訴求，在談判過程中大膽創(chuàng)新，提出了超越慣例的做法，通過精心的文本設計和充分的溝通解決了談判的難題。其中非常關鍵的一點在于，新橋對韓國政府體制和金融文化進行了詳細考察，始終保持與對方的共同利益，這種共識從談判初期到最終完成交易均體現得淋漓盡致，“求同存異”的博弈精神既贏得了對方的信任，也推動了談判的進程。

《金錢博弈：重振韓國第一銀行內幕》

單偉建 著

中信出版集團 2022年5月版