全時停業不僅是“沒錢”惹的禍,更是其粗放式擴張運營種下的禍根。沒有誰能隨隨便便在便利店領域獲得成功,這句話在全時身上再次被驗證。
5月11日,全時便利店官方公眾號發布通知稱,全時便利店北京門店將于2020年5月20日結束運營。這個曾經在北京零售業占有一席之地的連鎖便利店企業,經歷了第二次重大挑戰。
關于全時便利店為何再次遭遇停業,業界和媒體對此有各種說法,基本可以歸納為兩點,第一,前兩年全時投靠的“金主”復華系出現P2P爆雷,導致全時受其牽連關店收縮。在幾番波折后,山海藍圖和羅森分別接管了其大部分門店。然而,接盤資方給予的資金顯然無法支撐全時的燒錢擴張,因此資金鏈再次出現問題。
第二,新冠肺炎疫情這一黑天鵝事件,對零售業無疑是重創。正如之前某著名餐飲企業創始人疾呼,自己快要撐不過疫情,懇請政府及社會各界伸出援手。零售業的資金周轉快,賬面資金量能夠支撐的零收入階段有限,一旦出現較大的外部沖擊,就可能會導致資金鏈出現明顯缺口,乃至全面崩盤。便利店同樣如此,一有風吹草動,資金鏈就面臨嚴峻考驗。
從以上分析來看,全時便利店出問題,一是金主不可靠,二是突發風險壓垮了其資金鏈。總之,都是“天災”與“人禍”,全時便利店的運營模式本身沒有問題。
然而,在我看來,全時便利店的問題不止于此。全時便利店近年來采取激進擴張路線,在全國四處開店,又是走的重資產模式。公司總裁張云根曾經表示,全時目標是做中國目前唯一的超重資產模式運營的內資便利店。超重資產運營指的就是單店投資規模超過150萬元。有報道顯示,全時第一代門店成本在100萬元,而二代門店則達到了200萬元左右。
便利店是典型的微利行業。有從業者指出,從便利店行業本身來說,房租成本、采購成本、人工成本高,毛利率約20%-30%,凈利率卻難超5%。
而全時之前所面臨的便利店競爭日趨白熱化。以阿里巴巴、京東和蘇寧為代表的電商企業布局了大量線下門店,家樂福、華潤、物美也借助自身供應鏈和品牌實力,大力豐富便利店數量。對于阿里、京東等電商巨頭而言,其線下門店更多是其新零售服務的終端觸角,在相當程度上承擔著滿足消費者多場景下的消費體驗、品牌展示等功能,無需短期內賺錢,巨頭雄厚的資金實力也足以支撐。家樂福、華潤、物美則可以為便利店提供高效豐富的SKU和配送服務。
顯然,全時并不具備以上實力,又采取重資產投入,也就是說全時的單店成本過高,相比于其他便利店,這樣的模式資金回收周期過長,經營風險系數偏高。對于全時這樣并無“土豪”撐腰的便利店業態,顯然其實力配不上野心。
此外,全時的競爭策略似乎也存在問題。以天津市場為例,據報道,當初全時進入天津后,其重資產門店選址集中在商業辦公樓附近,并且與當地的7-Eleven毗鄰。這意味著,全時與7-Eleven在同一服務半徑內,爭奪同一消費群體。這就帶來兩個問題,如果全時與7-Eleven提供的商品價格差不多,那么從品牌效應和之前積累的消費習慣而言,天津的年輕白領們是不是會更多選擇7-Eleven?
其次,由于直接與7-Eleven競爭,它就要跟7-Eleven打一場強消耗戰。這個強消耗,所指的不僅是前期店面投入,更重要的是長期供應鏈競爭。
有業內人士指出,目前國內各大便利店的面積從50平方米到300平方米不等,SKU從1000種到5000種,不同SKU的供應商不同、保質期不同、價格毛利和流轉的時間段也不同,這些不同導致了便利店的商業化管理和供應鏈商品管理,都有一定難度。而7-Eleven等便利店品牌經過多年的商業和市場化打磨,在供應鏈建設上,不僅能夠拿到足夠多的貨源,而且在SKU的整理,不同商品的品牌關聯度,還有包括帶貨商品和長尾商品的平衡協調上,都非常有經驗。7-Eleven單店可以提供3000多種貨品,并且一日三次補貨,滿足用戶的多層次需要。
相比之下,在全國采取激進擴張態勢的全時,在包括7-Eleven在內深耕本地多年的競爭對手面前,無論是選址、拿貨、定價等方面都處于弱勢。
同時,相比于7-Eleven這類成熟外資企業對于店面管理人才的專業化培訓體系建設,全時在所需的人才資源上恐怕也會存在問題,自身培養人才數量和質量未必能跟得上擴張速度,對外高薪招聘人才,能否適應全時企業文化,也是嚴峻挑戰。
“燒錢”式擴張,被不少國內零售企業視為短期內做大的不二法寶。然而,沒有匹配的資源精細化管理能力,光有錢無法解決問題。7-Eleven等往往采取更為穩妥的開店策略,也即其所考量區域的消費習慣、消費能力與其自身的人才、品類供應、供應鏈、物流等配套相對應,才會選擇開店。全時在全國范圍的擴張,如果違背了這一規律,遲早會陷入開得越多、前期虧損越大的陷阱中,一旦投資方無法提供足夠的資金,看似龐大的全國門店網絡就會變成隨時壓垮全時的重負。
就此可以看出,全時停業不僅是“沒錢”惹的禍,更是其粗放式擴張運營種下的禍根。沒有誰能隨隨便便在便利店領域獲得成功,這句話在全時身上再次被驗證。
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