最近寶沃接連發(fā)布了兩條人事變動信息——曾在東風(fēng)日產(chǎn)、東風(fēng)雷諾任職的熊毅出任寶沃汽車集團(tuán)營銷公司常務(wù)副總經(jīng)理;曾在日產(chǎn)中國、鄭州日產(chǎn)任職的霍靜加入營銷公司擔(dān)任市場總監(jiān)。

無論是楊嵩、熊毅還是霍靜，這三位從日產(chǎn)合資體系出身的高管毫無疑問擁有共同的溝通語言，尤其是楊嵩和熊毅兩人都曾直接領(lǐng)導(dǎo)東風(fēng)日產(chǎn)的銷售市場團(tuán)隊(duì)，幫助東風(fēng)日產(chǎn)在中國市場從三流合資車企一路成長為日系合資車企的第一名。

很顯然，這兩項(xiàng)人事任命都是由寶沃汽車集團(tuán)首席運(yùn)營官兼營銷公司總經(jīng)理?xiàng)钺灾苯又鲗?dǎo)的。

不過雖然最近頻頻發(fā)聲，可很多人依然認(rèn)為寶沃這個(gè)“偽德系”在中國市場已經(jīng)沒有什么希望了——即使有楊嵩這樣強(qiáng)勢的營銷人也很難“救活”。我個(gè)人對寶沃不算熟悉，最多只是開過BX5，然而我自認(rèn)為對寶沃現(xiàn)在營銷團(tuán)隊(duì)的決策層還是比較了解的。所以，我倒是很有興趣來談?wù)?，在看到寶沃營銷團(tuán)隊(duì)更迭以后的一些想法，以及關(guān)于寶沃品牌的未來。

在討論人事變動之前，我們先來看看楊嵩最近發(fā)給寶沃一線人員和銷售部同事的內(nèi)部公開信透出什么內(nèi)容：內(nèi)部信中，他直言并不擔(dān)心寶沃一線人員戰(zhàn)斗的士氣和積極性，而更擔(dān)心“你們有沒有這個(gè)‘專業(yè)’本事和能否持之以恒的勤奮工作”，同時(shí)他還對當(dāng)前寶沃品牌遭受的輿論沖擊做出了直接回應(yīng)。

事實(shí)上，這次曝光的內(nèi)部信并非是第一篇，之前楊嵩還發(fā)過兩次內(nèi)部公開信。我個(gè)人認(rèn)為作為銷售一把手還能親自寫文，也算是讓外界罕有的能夠清楚知道車企高層的思維方式。毫無疑問，從公關(guān)的角度來說，楊嵩的這一手段堪稱范本，更重要的是他向經(jīng)銷商和媒體清晰地表明了對寶沃當(dāng)前困境的思考和改造方式，并且在最近兩個(gè)月逐一開始實(shí)施。

從他的內(nèi)部信中，我們可以看到楊嵩點(diǎn)出了當(dāng)前寶沃一線銷售團(tuán)隊(duì)存在的問題：對于線索量缺乏到店轉(zhuǎn)化率，而對于到店顧客的標(biāo)準(zhǔn)銷售動作更差——試駕率僅為20%，他評價(jià)為“幾乎為零”。為此，他將給一線團(tuán)隊(duì)導(dǎo)入具體的銷售管理工具，來改善終端銷售狀態(tài)。

這段表述其實(shí)是很意思的，楊嵩將一整套其他車企不“外傳”的銷售邏輯在內(nèi)部信上進(jìn)行了強(qiáng)調(diào)，同時(shí)表示將導(dǎo)入相關(guān)銷售工具(所謂銷售工具就是一些表格化管理手段)。為什么會有這樣的提法，駕仕派只能認(rèn)為之前寶沃銷售團(tuán)隊(duì)甚至連這些管理工具都沒有，而管控僅停留在最基礎(chǔ)的銷售成交上——這也就能夠解釋為什么寶沃銷量會一落千丈。此外，楊嵩還提醒經(jīng)銷商不要賭商務(wù)政策，對于交車數(shù)據(jù)作假和延期提車，足以看出之前銷售團(tuán)隊(duì)的管理混亂和不科學(xué)。

正因?yàn)閷毼脂F(xiàn)在的市場銷售屬于一片混亂的狀態(tài)，楊嵩除了自己重抓銷售一線管理之外，更重要的舉措在于他很快找來了兩位高級人才。這被我個(gè)人看作是他改造寶沃銷售體系的關(guān)鍵所在——注入更為科學(xué)的“銷售思維”，而不是還停留在十年前自主品牌干銷售只管成交的層面，將市場端和公關(guān)口納入整個(gè)大銷售范疇。

首先我們要知道，在中國車企里面，銷售部門是一個(gè)真正的實(shí)權(quán)職能部門，銷售部老大可謂是掌握著“兵權(quán)”。之所以這么說，是因?yàn)閲鴥?nèi)車企銷售部門掌握著關(guān)乎銷量最核心的優(yōu)勢資源，簡單來說就包括從最實(shí)際的經(jīng)銷商投資人資源，到品牌推廣的部署資源，還有大區(qū)督導(dǎo)的人才資源等等。比如新品牌成立之初，往往面臨建店數(shù)量不足的問題，怎么樣把網(wǎng)絡(luò)開始建起來，最簡單的方法就是挖其他車企的銷售高管過來說服原品牌經(jīng)銷商投資人參與。

既然銷售高管掌控著一個(gè)企業(yè)的“兵權(quán)”，那么一旦銷售老大有變動，勢必引發(fā)整個(gè)銷售部門的動蕩——輕則銷售部部分更迭，重則整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)重構(gòu)——寶沃就屬于后一種。

寶沃之前的營銷團(tuán)隊(duì)主要有兩個(gè)派別：一洋一土。洋，是以陳威旭為代表的“洋務(wù)派”負(fù)責(zé)品牌端的構(gòu)建，說到底是務(wù)虛的，他的離職更像是給“BBAB”背鍋。土，則是以賈亞權(quán)為代表的本土派負(fù)責(zé)落地銷售推進(jìn)，賈和他的團(tuán)隊(duì)主要來自于長城汽車，而寶沃的第一批經(jīng)銷商也有不少原有的哈弗品牌投資人。隨著賈亞權(quán)和他從長城汽車帶來的營銷團(tuán)隊(duì)全面撤出寶沃、轉(zhuǎn)投其他自主車企，寶沃汽車的終端銷售基本停擺，甚至在一線銷售都沒有了指導(dǎo)，自然就沒有了銷量。

其實(shí)，楊嵩這次來到寶沃后自然第一時(shí)間將“老隊(duì)友們”招致麾下，一方面是因?yàn)橥瑸闁|風(fēng)日產(chǎn)出身，在營銷打法上更熟悉，適合寶沃這樣亟需見成效的企業(yè);另一方面則是更主要的原因，當(dāng)前寶沃營銷團(tuán)隊(duì)早已分崩離析，楊嵩必須重建營銷團(tuán)隊(duì)。

從這次楊嵩找來的兩個(gè)營銷高管來看，他是打算自己直接接過銷售重?fù)?dān)，而把市場職能分派給熊毅和霍靜。熊毅在東風(fēng)日產(chǎn)是負(fù)責(zé)市場部工作，但其本身是商品企劃出身，而這項(xiàng)基礎(chǔ)工作也是寶沃當(dāng)前最為缺乏的。

以BX5為例，其實(shí)產(chǎn)品本身在當(dāng)前自主緊湊型SUV中是有一定競爭力的，可是卻連基本的產(chǎn)品定義都沒有做好就匆忙推出，像競品對標(biāo)、配置設(shè)定都有不少問題，讓這款原本是主力走量的車還不如更貴的BX7賣得好。駕仕派認(rèn)為，寶沃BX5出現(xiàn)問題的一部分原因在于之前寶沃營銷團(tuán)隊(duì)沒有這方面的專業(yè)人員——負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營銷人員大部分來自藍(lán)標(biāo)或者長城，在產(chǎn)品規(guī)劃上能力不強(qiáng)。另一個(gè)證明寶沃在產(chǎn)品規(guī)劃上能力缺乏的例子是BX7 TS、BX6這兩款車的一再推遲發(fā)布，說明市場團(tuán)隊(duì)完全沒有準(zhǔn)備好新車的節(jié)點(diǎn)。

駕仕派猜測，隨著熊毅的加入，寶沃會重新進(jìn)行產(chǎn)品定義，對寶沃車型再度進(jìn)行年款升級來適應(yīng)市場需求——據(jù)楊嵩透露，寶沃將在5月初對品牌定位和“德系”問題給出一個(gè)答案。

這意味著寶沃將在那時(shí)候拿出一個(gè)新的品牌戰(zhàn)略方向，那也必然伴隨著新的產(chǎn)品發(fā)布以及新的商務(wù)政策推行。而曾經(jīng)長期負(fù)責(zé)日產(chǎn)中國和鄭州日產(chǎn)公關(guān)部門的霍靜則會承擔(dān)起市場和公關(guān)職能的具體執(zhí)行。

駕仕總結(jié)：

很大程度來說，之前以陳威旭為代表的“洋務(wù)派”其實(shí)還是給寶沃留下來很大一筆品牌資產(chǎn)，至少讓寶沃有足夠的市場認(rèn)知，這個(gè)基礎(chǔ)讓寶沃有一個(gè)可以發(fā)揮的余地。我一直認(rèn)為 “德系品牌”這個(gè)梗，對于寶沃來說仍是一個(gè)可以追溯的原點(diǎn)，你用復(fù)興也好，重啟也罷，至少能在這個(gè)品牌上找到一些可以呈現(xiàn)的情懷和故事。最簡單的一點(diǎn)就是，在寶沃產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上我們其實(shí)可以看到當(dāng)年伊莎貝拉車型上的一些線條傳承，這對于一個(gè)品牌來說有著極其重要的意義，比如可以找到設(shè)計(jì)演進(jìn)的方向，這至少比“平地起高樓”的觀致這類好不少。

目前的狀態(tài)來看，楊嵩應(yīng)該是認(rèn)為寶沃還有很多好的“原材料”，缺的只是“巧婦”。而這次楊嵩大刀闊斧的改造寶沃營銷團(tuán)隊(duì)，就是要讓自己的人來接過這個(gè)一盤散沙的局面，重新規(guī)整和梳理，從而重啟寶沃銷量。

另外，這一次楊嵩和他的老隊(duì)友們加入寶沃，對于其他像楊嵩一樣從合資車企出來的職業(yè)經(jīng)理人來說是一個(gè)重要的參考——選擇寶沃這樣有傳統(tǒng)車企支撐的品牌，或許是比做互聯(lián)網(wǎng)電動車成功概率更高的事情。